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供應鏈理論綜述

時間:2016-03-17 來源:未知 作者:傻傻地魚 本文字數:3347字

    本篇論文目錄導航:

  【題目】進口汽車零部件供應鏈績效考評探究
  【第一章】進口汽車零部件供應鏈管理研究緒論
  【第二章】供應鏈理論綜述
  【第三章】V公司汽車零部件供應鏈存在的問題及成因
  【第四章】進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系的建立
  【第五章】供應鏈績效評價體系在V公司的實施和創新
  【結論/參考文獻】汽車零部件供應鏈評價機制構建結論與參考文獻

  第2章 供應鏈理論綜述

  2.1 供應鏈的概念

  時至今日,眾多學者對供應鏈的觀點各有千秋,供應鏈(supply chain)的概念由于闡釋角度不同尚未能形成統一的定義。有觀點指出供應鏈是將企業內外部采購的原材料等產品通過生產轉換或者銷售活動,再傳遞給零售商或者用戶的一個過程。這種對供應鏈的理解局限于企業內部運營的層面,強調的是企業內部資源的運作和使用,但是與其利益相關體并未被給予充分關注。

  隨著對供應鏈理論研究的發展與進步,采購管理、供應商管理也被關聯在供應鏈理論之中。核心企業與供應商之間的合作關系也得到了 JIT1(Just in time,準時采購)管理、精細物流管理和用戶價值等學科的研究者的認可。隨后,研究者們意識到供應鏈與外部環境之間的關系,認為供應鏈是"通過鏈條中不同企業的制造、生產、分銷、零售等過程將原材料轉化成為成品,再轉移到最終用戶的過程",這是更大外延,更為系統的概念。有美國學者這樣形容供應鏈:"通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到最終客戶的流程就是供應鏈,它始于供應的原點,結束于消費的終點".

  中華人民共和國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是:"供應鏈是生產及流通過程中,涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。"雖然各種表達各異,我們還是可以從中提煉出供應鏈的實質。事實上,供應鏈的范圍比物流更加寬泛,不僅包含物流功能還同時涵蓋社會再流通的意義。供應鏈是企業從原材料采購開始,經過生產與制造,流通銷售最后到達終端用戶的整體過程。

  2.2 供應鏈管理的概念

  供應鏈管理的定義最早由Keith Oliver 和Michael D Webber在1982年提出。

  二者在《觀察》雜志上發表了"供應鏈管理:物流的更新戰略".這篇文章首次引出了供應鏈管理的概念。目前比較通行的理念是,供應鏈管理是在物流管理的擴展基礎上囊括了企業間的協調合作和業務流程的整合。除此之外,為了提高市場的適應和應對能力,企業還需要與外部企業尋求合作,構成供應鏈眾多企業間業務流程的整合。

  供應鏈管理使成員企業在分工基礎上緊密合作,通過外包非核心業務、資源共享可以節約成本,減少庫存,增強企業的優勢和競爭力,通過網絡信息技術實現生產與銷售順暢銜接以及物流、資金流、信息流的合理流動。因此,供應鏈管理的目標是在成本最小化、客戶服務最優化、庫存最小化、周期最短化和物流品質最優化等目標之間尋找平衡點,以實現供應鏈績效最大化。

  1. 成本最小化。尋求客戶服務水平最高化和交易成本最低化之間的平衡關系是供應鏈管理的目標。所以,實現有效的供應鏈成本管理需要將采購成本、庫存成本、運輸成本、生產成本以及其他費用成本這些相互關聯的因素視為一個有機整體通盤考慮,才能使整個供應鏈的供應物流、生產制造物流與實體分銷物流達到高效平衡。

  2. 客戶服務最優化。為供應鏈的最終客戶提供高品質的服務是供應鏈管理的本質功能。由于服務水平與成本費用之間是反向關系,建立供應鏈系統的高效運行機制必須同時考慮成本與服務水平及其均衡關系。

  3. 總庫存最小化。供應鏈管理目標的過程中,需要令整個供應鏈的庫存控制在最低的程度,這一目標的理想狀態就是零庫存。這種最低程度帶來的效益就是庫存成本最低,周轉最快。

  4. 總周期最短化。如今的市場供應鏈之間的競爭已經取代了單個企業間的競爭,同時時間的競爭已經在一定程度上成為供應鏈之間競爭的本質。提高應對市場變化的敏感度,最大限度地縮短從顧客發出訂單到完美交貨的整個供應鏈的總周期已然成為決定終端客戶滿意程度和企業成功的關鍵因素。

  5. 物流質量最優化。假設在供應鏈的全部環節運行結束后我們發現提供給最終用戶的產品或者服務存在質量瑕疵,此時的結果是消費者拒絕支付。這意味著所有支撐供應鏈環節運行的成本費用的付出將不會得到任何價值補償,供應鏈所有業務流程和活動就會變成非增值的活動,從而無法實現整個供應鏈的價值。因此,達成高水準的物流服務是供應鏈物流管理的重要目標。

  2.3 供應鏈績效評價指標體系的概念

  供應鏈績效評價指標體系指的是以供應鏈管理的目標為核心,對供應鏈整體、各功能環節(尤其是核心企業)的運行效率、流程機制、合作關系、盈利能力等通過一套指標進行事前、事中和事后的績效衡量。評價指標是績效衡量的基礎組成部分用于完成評價行為。通常情況下,單一或較少的指標難以全面反映整個供應鏈全部功能的運行情況,因而要實現有效的績效評價必須構建一個反映經營和運行各個方面的,由一系列相關指標組成的評價指標體系集。供應鏈績效評價指標體系是由若干相互聯系、相互補充、具有層次性和結構特性的指標組成的有機系列。

  2.4 供應鏈績效評價模型的理論回顧

  2.4.1 平衡計分卡

  翻閱眾多文獻資料不難發現,平衡計分卡是供應鏈的績效評價方法中經常被采納使用的方法。平衡計分法(BalancedScorecard,簡稱為 BS)的建立者2在《哈佛商業評論》上發表的文章曾指出該理論的核心思想是形成平衡的指標體系,即企業短期目標和長期目標的平衡;企業財務指標和非財務指標的平衡;企業滯后型指標和領先型指標的平衡;企業內部績效和外部績效的平衡。平衡計分卡強調管理的關注點應該從短期的目標達成兼顧戰略性目標的實現;從對結果的反映轉移到對問題原因的實時分析。Kaplan 和 Norton 提出的平衡計分法從四個方面確保企業系統地反映戰略的實施情況。這四個方面分別是客戶角度、內部流程角度、學習與成長角度和財務角度。平衡計分卡四個角度的主要目標和相互關系參見圖2.1.

  1. 客戶角度。企業必須生產出令客戶滿意的產品和服務才能達成長期戰略意義上的財務業績。據此,平衡計分法提供出了兩套績效評價的方法:一套方法是企業所期望達到的客戶層面的成果而采用的績效評價指標,主要包括市場占有率、客戶滿意度、銷售額等。第二套評價指標是以第一套各項指標為基礎,逐層分解出細化指標,并制定出包括評分權重等的評分細則。

  2. 內部流程運作角度。投資者和客戶需求兩個角度是平衡計分法理論的出發點,并著重針對供應鏈上企業內部工作流程,提出了四種績效屬性:質量導向、基于時間、柔性導向和成本指標。這是平衡計分法有別于以往的傳統績效評價方法的顯著特征。

  3. 學習與成長角度。平衡計分卡將注意力集中在甄別企業內部人力資源的內部技能與行業標準的差距。這些差距可通過在職培訓、技術革新、產品服務升級進行彌補。

  4. 財務角度。企業各個方面的改善只是實現目標的方式而非目標本身。企業所有的改善與提升最終目的是為了實現財務目標。平衡計分法將財務方面作為所有目標評價的焦點,綜合績效評價的結果歸于"提高財務績效".?

  平衡計分卡是一種全面的嚴謹的系統的績效評價方法,它注重用事前指標引導把控經營行為,用事后的指標反映過去的運營業績同時結合了財務與非財務績效評價指標,有助于企業通過對短期行為的回顧前瞻長期戰略,使經營者實現管理的長期與短期協調。由于績效評價體系最終會反映在供應鏈的價值上,平衡計分卡從財務價值、內部業務流程、客戶及學習與成長這四個視角既考核企業當前經營狀況又兼顧遠期可持續發展潛力。

  2.4.2 供應鏈運作參考模型

  供應鏈運作參考模型簡稱 SCOR( Supply-Chain Operations Reference-model)3,它是適用于多個領域的標準參考模型。在 SCOR 模型中,供應鏈被分為定義層、配置層、流程元素層。定義層涵蓋 5 個基本流程即計劃,采購,生產,發運和退貨。第 2 層稱為配置層,包括供應鏈的核心功能流程。分解層是 SCOR 模型的第 3 層,它將每個流程細節化。除此之外,分階層之下還可以設置更多層次的實施層。SCOR 模型從供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的柔性、供應鏈的總成本和供應鏈資產管理這 5 個方面對供應鏈的績效進行衡量。SCOR模型的不足之處在于它要求企業具備先進的管理方法和較高的人員素質,否則極易影響供應鏈績效的評價結果。在我國,由于相應管理機制,管理理念和人力資源參差不齊,SCOR 模型目前還不具備較高的實用價值。

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